Verkennen
Transitie en toekomst
Er zijn vraagstukken waarbij de onzekerheid zo diep zit dat doorrekenen schijnzekerheid oplevert. Dan helpt het om met toekomstbeelden te werken. Ze laten zien wat je keuzes van vandaag stilzwijgend veronderstellen, en waar die veronderstellingen wringen.
Waar dit vandaan komt
Ik heb van dichtbij gezien hoe organisaties met de toekomst omgaan als er geld en gezag op het spel staan. Bij TNO was ik kwartiermaker en later directeur van het Big Data Value Center, waar ik partijen die elkaar regelmatig niet kenden of geen vertrouwensband hadden aan één onderzoeksagenda moest zien te krijgen. In opdracht van de Raad van Bestuur ontwikkelde ik mee aan Orchestrating Innovation, een aanpak voor het organiseren van innovatie in ecosystemen. Als community manager van Platform Linked Data Nederland en in de Digitale Agenda Fryslân liep ik tegen hetzelfde aan: technologie blijft vaak een oplossing die op zoek is naar een probleem. Het werk zit hem in het vinden van een echt vraagstuk met een echte probleemhouder, en de technologie daaraan dienstbaar maken in plaats van andersom. In 2025 volgde ik bij het Copenhagen Institute for Futures Studies het programma Strategize like a Futurist, dat mijn gereedschap heeft aangescherpt.
Wat dat oplevert is geen methode maar een blik. Ik zie tamelijk snel welk toekomstbeeld er onder een voorstel ligt, wie er belang bij heeft dat het onbesproken blijft, en op welk punt de samenwerking gaat piepen. Meestal blijkt dat beeld impliciet, gedateerd en niet gedeeld. Zodra je het op tafel legt, verandert het gesprek van richting.
Van signalen naar strategische keuze
| 1. Verkennen wat er beweegt | Horizon scanning en megatrends, toegespitst op je domein. Wat verandert er om je heen, welke zwakke signalen zijn het waard om te volgen, en welke aannames in je huidige koers staan daardoor onder druk? |
| 2. Onzekerheden ordenen | Niet elke onzekerheid is even belangrijk. We scheiden wat vrijwel zeker is van wat werkelijk open ligt, en kiezen de twee of drie assen die je speelveld het sterkst bepalen. |
| 3. Scenario's bouwen | Meerdere samenhangende, geloofwaardige toekomsten. Niet om te kiezen welke uitkomt, maar om je strategie tegen alle te kunnen houden. Waar houdt je koers stand, en waar breekt hij? |
| 4. Terug naar het besluit | Scenario's zijn pas iets waard als ze een keuze veranderen. We vertalen ze naar strategische opties, naar signalen die je gaat volgen, en naar de momenten waarop je opnieuw kijkt. |
Welk beeld van de toekomst zit er verstopt in de begroting die je zojuist hebt vastgesteld?
Transities vragen om een ander gezelschap
Een transitie is geen groot project. Er is geen opdrachtgever die de knoop kan doorhakken, geen partij die het alleen af kan, en geen eindpunt waarop iemand een lint doorknipt. Wat er wel is: een web van partijen die elkaar nodig hebben en elkaar tegelijk in de weg zitten. Dat vraagt aandacht voor de systeemdynamiek eronder. Welke terugkoppelingen houden de huidige situatie in stand, waar zit vertraging tussen ingreep en effect, en wie verandert zijn gedrag zodra jij het jouwe verandert?
Aan tafel zitten meestal de usual suspects: de partijen die er altijd al zaten, met de gewoonten die daarbij horen. De beweging komt vaker van de unusual suspects. De partij die formeel niet meedoet maar wel de sleutel heeft. De ondernemer die al doet wat het beleid nog aan het bedenken is. De bewoner die als enige het hele plaatje ziet omdat hij er woont. Ze uitnodigen is niet aardig bedoeld; het is de enige manier om de blinde vlek van het bestaande gezelschap te doorbreken.
In ecosysteemwerk gaat het daarna om rollen. Wie verbindt, wie financiert, wie neemt het risico, wie bewaakt het publieke belang, en wie doet dat allemaal niet maar denkt van wel? Als die rollen niet zijn belegd, blijft een ecosysteem een woord in een subsidieaanvraag.
Wat ik hierin doe
| Vorm | Wat het is en wanneer | Doorlooptijd |
|---|---|---|
| Toekomstverkenning | Een verkenning van wat er in je domein beweegt, uitmondend in scenario's en de strategische vragen die daaruit volgen. Met werksessies, zodat het beeld van je eigen mensen wordt. | Zes tot twaalf weken |
| Innovatie- en ecosysteemadvies | Waar zit je innovatiekracht werkelijk, en wat houdt haar tegen? Ik kijk naar de samenwerking tussen partijen, naar wie welke rol speelt en naar de plekken waar het ecosysteem vastloopt. | Op maat |
| Verkenning en advies | Een afgebakende verkenning van een nieuw beleidsterrein, met een adviesrapport dat bestuurlijk bruikbaar is. Ik deed dit onder meer voor de gemeente Zwolle rond innovatie en zorgtechnologie. | Twee tot vier maanden |
| Masterclass | Ecosystemen, leiderschap en innovatie, of strategische foresight, als werksessie voor een team, met eigen casuïstiek. | Dagdeel tot twee dagen |
Een verkenning begint met één gesprek
Vertel waar je organisatie tegenaan loopt. Ik zeg je eerlijk of foresight hier het juiste gereedschap is, of dat je iets anders nodig hebt.