Begeleiden
Persoonlijk raadgever
Sommige besluiten kun je niet delegeren. Ze gaan over je organisatie en tegelijk over jezelf: over wat je nog kunt verantwoorden, wat je opgeeft, en of dit werk nog van je is. Daarvoor bestaat zelden een goede gesprekspartner in de eigen omgeving.
Een raadgever hoort een opvatting te hebben
Ik noem mezelf raadgever en geen coach. Dat is een bewuste keuze. In veel coachingstradities houdt de begeleider zijn eigen oordeel buiten de kamer, zodat de ander tot zijn eigen antwoord komt. Ik werk anders. Ik zeg wat ik zie, ook als het ongemakkelijk uitkomt.
Wat ik daarmee doe is wel iets anders dan adviseren. Mijn opvatting komt op tafel als materiaal om te onderzoeken, en niet als de uitkomst die je zou moeten overnemen. Je mag hem naast je neerleggen. Dat gebeurt ook regelmatig, en het levert vrijwel altijd iets op, omdat je wordt uitgenodigd om te verwoorden waarom je er anders in staat.
Mijn werk rust op de transformatieve traditie in begeleiding: de overtuiging dat verandering ontstaat wanneer iemand zijn eigen aannames en betekeniskaders onder ogen komt. Die kritische reflectie komt zelden op gang zonder iemand die benoemt wat hij ziet. Daar zit voor mij de brug tussen die traditie en de directheid die ik meebreng.
Wanneer is dit iets voor je?
Professionals in een beslissende rol krijgen vroeg of laat te maken met keuzes die er écht toe doen. Keuzes waarbij niet alle informatie beschikbaar is. Keuzes met impact op mensen, richting en toekomst. Keuzes die je niet kunt uitstellen en ook niet lichtvaardig wilt nemen.
| Je loopt vast op één beslissing | Die maar blijft liggen, steeds opnieuw op de agenda komt, en waarvan je merkt dat elk gesprek erover in hetzelfde rondje eindigt. |
| De context is complex | Meerdere partijen, markt, technologie, partners. Wat je aan de ene kant wint, verliest je aan de andere, en niemand overziet het geheel. |
| Er zit spanning tussen je gevoel en je rol | Wat je zelf zou willen en wat je functie van je vraagt lopen uiteen. Dat is zelden een vraag die je binnen je eigen organisatie kunt stellen. |
| Deze keuze zegt iets fundamenteels | Je merkt dat deze keuze een patroon zet. Wat je hier besluit, bepaalt hoe je de volgende drie vergelijkbare vragen gaat beantwoorden, en dat is nog niet hardop gezegd. |
| De keuze ligt buiten je werk | Een verhuizing, een studie, de zorg voor een ouder, of de vraag of je deze baan nog wilt. Zulke keuzes hebben dezelfde structuur als een bestuurlijk besluit: aannames, waarden die botsen, en gevolgen die je niet kunt terugdraaien. Ze verdienen dezelfde aandacht. |
Het gesprek start meestal met een praktische vraag. In de verdieping blijkt het te gaan om een samenhangend vraagstuk waarin keuzes elkaar beïnvloeden.
„In complexe situaties vormen keuzes een weefsel. Trek je aan één draad, dan beweegt het geheel.”Uit mijn werk als raadgever
Van complexe knoop naar koers
Mijn werk lijkt op dat van een smid. Ik werk met wat er is: vragen, belangen, aannames en spanningen. Daar voeg ik vragen, inspiratie, kennis en alternatieven aan toe, en samen blijven we bewerken en aanpassen tot er iets ontstaat dat werkt. Robuust, doordacht en gemotiveerd.
In gesprekken breng ik structuur aan. We vertragen waar dat nodig is en maken overwegingen expliciet.
| Ik help het besluit expliciet te maken | De vraag waarmee iemand binnenkomt is bijna nooit de vraag die eronder ligt. We zoeken samen de formulering waarvan je zelf merkt dat hij raak is. |
| Ik maak aannames en belangen bespreekbaar | Onder elke overweging zitten overtuigingen, kaders en inschattingen die je voor waar aanneemt, over je organisatie, over anderen en over jezelf. Zolang die impliciet blijven stuur je op iets wat je niet kunt toetsen. |
| Ik verrijk de overwegingen | Met kennis, ideeën, voorbeelden en alternatieven van buiten je eigen kader. Daar zit een deel van mijn waarde: ik heb in genoeg verschillende sectoren gewerkt om te weten hoe anderen dit oplossen. |
| Ik toets aan profiel, rol en context | Zware besluiten botsen op wat je belangrijk vindt. Loyaliteit tegen eerlijkheid, zekerheid tegen betekenis. Die botsing benoemen maakt de keuze zwaarder in het gesprek en lichter daarna. |
| Ik vertaal naar vervolgstappen | Inzicht dat nergens landt is tijdverdrijf. Elk gesprek eindigt met iets wat je kunt doen, toetsen of laten. Ook als dat is: nog niets doen, en waarom. |
Stel dat niemand het ooit te weten komt. Zou je het dan nog steeds zo doen?
Drie manieren om een vraag te doorgronden
| Ingang | Waarvoor | Wat het oplevert |
|---|---|---|
| Het besluit scherp krijgen | Voor als je voelt: hier moet ik iets mee, maar waar gaat deze keuze écht over? We brengen het vraagstuk terug tot de kern. Wat ligt er precies voor, welke spanningen maken het lastig, en waar botsen belangen, overtuigingen of verantwoordelijkheden? | Helderheid over het besluit en de spanningen die erin besloten liggen |
| Consequenties expliciet maken | Voor als alles belangrijk lijkt en juist daarom niets gekozen wordt. We onderzoeken welke offers bij elke keuze horen, wat je wint en wat je loslaat, en hoe dat uitpakt voor je, je rol en de context. Elke keuze is een ja én een nee. | Inzicht in wat je wint en wat je bewust opgeeft |
| Van keuze naar koers | Voor als deze keuze richtinggevend moet zijn voor wat volgt. We vertalen het besluit naar principes voor volgende beslissingen, naar waar je voortaan makkelijker ja of nee tegen zegt, en naar de eerste stappen die daarbij passen. | Een besluit dat houvast geeft bij toekomstige complexiteit |
Wat dit je oplevert
| Een besluit dat je kunt uitleggen en dragen | Niet alleen naar buiten, ook naar jezelf. |
| Rust en focus | In plaats van de twijfel die aan een onafgemaakte keuze blijft hangen. |
| Je herkent keuzespanningen sneller | En weet beter welke keuzes bij je en bij je rol passen. |
| Je beslist consistenter | In vergelijkbare situaties, omdat je weet waarop je vorige keuze rustte. |
Het wordt er niet eenvoudiger van. Het wordt helder.
Hoe je met mij kunt werken
| Vorm | Wat het is en wanneer | Omvang |
|---|---|---|
| Het strategisch gesprek | Eén sessie. Geen intake, geen rapport, geen vervolgverplichting. Je komt met je vraagstuk, we werken het uit, en je gaat weg met meer helderheid dan waarmee je binnenkwam. Voor veel mensen is dit genoeg. | 90 minuten |
| Raadgeverstraject | Een reeks gesprekken rond een besluit of overgang die tijd nodig heeft. Ritme in overleg, meestal eens per twee tot vier weken, met ruimte om tussendoor te schakelen. | Drie tot twaalf maanden |
| Grip op motivatie | Werken met Motivation Factor, een wetenschappelijk gevalideerde methode. Je vult een online vragenlijst in en krijgt een persoonlijk rapport, de PinPointer Pro. Dat brengt in kaart waar je energie van krijgt, wat energie kost, wat je talenten zijn en wat je diepere drijfveer is. Ook bruikbaar voor een heel team. | Assessment plus twee gesprekken |
| Richting en loopbaan | Voor professionals die merken dat hun werk niet meer klopt. Ik werk met een gestructureerde uitvraag, zodat je je eigen antwoorden ziet staan voordat ik er iets van vind. | Twee tot vier gesprekken |
Waar dit op rust
Ik studeerde wijsbegeerte in Utrecht met politieke ethiek als specialisatie. Daarna werkte ik ruim twintig jaar in organisaties waar besluiten stevige maatschappelijke impact hebben: bij de Consumentenbond als onderhandelaar richting ministers en toezichthouders, bij Agentschap Telecom als hoofd toezichtbeleid, bij TNO als kwartiermaker en directeur.
Daarnaast ben ik gecertificeerd practitioner van Motivation Factor, een methodiek om drijfveren en energiebronnen in kaart te brengen. Die gebruik ik waar het helpt, en laat ik weg waar het te veel instrument wordt.
Ik schreef er het boek De Motivatieparadox over.
Negentig minuten, en je weet meer
Het strategisch gesprek vraagt geen voorbereiding en geen toezegging. Stuur je vraag in een paar zinnen, dan zoeken we een moment.