Wat scenario's wel en niet doen

Wie scenario's laat maken, verwacht meestal een antwoord op de vraag wat er gaat gebeuren. Dat is de ene manier waarop een scenariotraject kan mislukken. De andere is dat de scenario's zo braaf zijn dat ze niets aan de bestaande koers veranderen.

Allebei komen ze voort uit hetzelfde misverstand over waar het gereedschap voor is.

Wat het niet is

Een scenario is geen voorspelling, geen prognose en geen kansverdeling. Zodra iemand vraagt welk scenario het meest waarschijnlijk is, is het traject aan het ontsporen. Die vraag is legitiem en hoort bij een ander instrument.

Een scenario is evenmin een wensbeeld. Het scenario waarin alles goed gaat is het minst nuttige van de set, omdat je daar geen enkele voorbereiding voor hoeft te treffen.

Wat het wel is

Een scenario is een consistent verhaal over een mogelijke toekomst, gebouwd rond onzekerheden die er werkelijk toe doen. Het nut zit niet in het verhaal zelf. Het zit in wat er gebeurt als je je huidige strategie ertegenaan houdt.

Want dan gebeurt er iets nuttigs. Je ontdekt welk beeld van de toekomst er ongemerkt in je plannen zit ingebakken. Elk meerjarenplan, elke begroting en elk investeringsbesluit veronderstelt iets over hoe de wereld er over vijf jaar uitziet. Dat beeld is bijna altijd impliciet, meestal een verlengstuk van vandaag, en zelden gedeeld binnen de organisatie.

Scenario's halen dat naar boven. Dat is hun eigenlijke functie.

Hoe je de onzekerheden kiest

Hier valt of staat het traject. De verleiding is om te beginnen bij de onzekerheden waar iedereen het over heeft, en dat zijn precies de verkeerde, want die zitten al in ieders hoofd.

Twee criteria helpen. Een onzekerheid telt mee als je werkelijk niet weet hoe hij uitvalt, en als het verschil voor je organisatie groot is. Zaken die vrijwel zeker zijn, zoals demografische ontwikkelingen, horen niet in de assen thuis. Die nemen we in alle scenario's mee.

Wat overblijft zijn meestal twee of drie assen. Meer is onwerkbaar, minder levert te weinig contrast.

Waar het misgaat aan het eind

Het risico van een scenariotraject is dat het een prettige middag oplevert en verder niets. De sessies zijn energiek, het rapport is mooi, en zes weken later doet iedereen weer wat hij deed.

De remedie is om het traject niet af te sluiten met scenario's. Sluit af met drie dingen: welke strategische opties in meerdere toekomsten standhouden, welke signalen je vanaf nu gaat volgen om te weten welke kant het op gaat, en wanneer je opnieuw kijkt.

Dat laatste is het belangrijkst en wordt het vaakst vergeten. Zonder toetsmoment is een verkenning een gedachtenexperiment.

Waarom dit met besluitvorming te maken heeft

Voor mij is toekomstwerk geen apart vakgebied. Het is een manier om een besluit beter te motiveren wanneer de onzekerheid te diep zit om weg te rekenen.

De vraag is dezelfde als altijd: waarop rust deze keuze, en hoe weet je wanneer die grond wegvalt.